Джонатан Розенберг

Простой метод удерживать рекрутинг в должностных обязанностях каждого – оценивать его. Учитывайте рефералов и количество собеседований. Определяйте, насколько быстро люди заполняют анкеты для собеседования. Поощряйте сотрудников помогать с рекрутинговыми мероприятиями и отслеживайте, как часто они это делают. Затем обратите внимание на полученные показатели, когда дело коснется оценки эффективности персонала и повышений в должности. Рекрутинг является работой каждого сотрудника, поэтому оценивайте его именно в таком ключе.

Правильный ответ менеджера на вопрос «что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» должен звучать как «подбор персонала». Когда Сергей в тот день проводил собеседование с Джонатаном, он не просто подвергал его испытанию, он был нацелен на то, чтобы справиться со своей задачей «на отлично». Джонатан сначала принял это на свой счет, так как претендовал на руководящую должность и должен был работать вплотную с Сергеем, но когда он пришел в Google, то понял: руководители компании проводили собеседования с каждым кандидатом настолько же тщательно. Не важно, приходил ли человек на должность начинающего программиста или хотел стать руководителем высшего звена, в первую очередь гуглеры, не жалея времени и сил, хотели удостовериться, что они получат самых лучших сотрудников из всех возможных.

Расширение кадрового окна несет в себе определенные риски. Оно приводит к некоторым ошибкам, и начальные расходы на привлечение выдающегося неопытного сотрудника выше, чем затраты на менее одаренного, но опытного. Менеджер по найму персонала может не согласиться на такие убытки, но подобные опасения лучше отбросить ради более важной выгоды. Подбор выдающихся сотрудников широкого профиля намного полезнее для компании.