О. Пелявский

Наше твердое убеждение заключалось в том, что самые успешные компании стали таковыми благодаря уникальному набору культурных характеристик, которые отличают их от остальных,

з-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей

любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управления.

Что бы там ни говорили, экономикой управляют не школы бизнеса, а руководители. Недооценка проблемы может объяснить ущербное видение — недостающую перспективу, отсутствие чувства целостности у так называемого профессионального руководителя. Наиболее убедительно об этом говорит опять-таки Эд Рэпп.

Хейз добавляет: «Уже почти не осталось руководителей высшего звена той закалки, которые могли просто посмотреть на что-то и сказать: “Черт возьми, это хорошее изделие. Давайте его выпускать, пусть даже пока оно не дает выручки”»

Вот что с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге «Дзен и искусство ухода за мотоциклом» (Zen and the Art of Motorcycle Maintenance)12.

Показатели продуктивности не столько эзотерически японские, сколько просто человеческие... Преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, личное отождествление с успехом компании, и самое простое — человеческие отношения между работником и его начальником».

У Гарольда Ливитта из Стэнфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решений и их исполнение. Проблема рациональной модели в том, что она рассматривает только среднее звено — принятие решений. Объясняя студентам разницу между тремя этими видами деятельности,

Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизнесом исследование и исполнение имеют такое же важное значение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Успех в бизнесе, как и в других сферах жизни, главным образом определяется вниманием — тем, как мы распределяем время