Бернард Феррари

Как и другие интерны, я нес дежурство в отделении скорой помощи. А поскольку MLK располагается в неблагополучном пригороде Лос-Анджелеса, к нам поступало немало жертв насилия. Один уикенд запомнился мне особенно жестокой вспышкой насилия, даже по меркам MLK. С пятницы в отделение скорой помощи потоком начали поступать пациенты с огнестрельными и колотыми ранениями. Другие были жестоко избиты или стали жертвами, как они утверждали, «автомобильных аварий». Наша бригада за 36 часов провела 20 экстренных операций. Вспомните нескончаемые потоки раненых, которых подвозили с поля боя в старом телесериале «Военно-полевой госпиталь Мэш», и тогда получите представление, что творилось в те выходные в отделении скорой помощи MLK.
Кругом был хаос – то и дело завывали сирены, одна за другой подъезжали кареты скорой помощи, врачи и медсестры сбивались с ног, полицейские, вооруженные винтовками, патрулировали коридоры госпиталя, забитые вновь поступившими ранеными, которые в пылу неостывшей ярости норовили свести счеты друг с другом. А у нас в операционной царили спокойствие и порядок, мы трудились с полной отдачей, призвав на помощь все хладнокровие, какое только возможно в подобной обстановке. Нами двигала единственная цель – во что бы то ни стало спасти жизнь человеку, который лежит перед нами на столе. Мы отбросили все посторонние мысли, не замечали ни шума, ни суматохи, которые могли бы отвлечь наше внимание. Мы четко знали свою задачу: получить как можно больше информации о ранах и состоянии пациента, оценить ее и выработать дальнейший план действий. И все это срочно, потому что счет шел на минуты. Если бы мы не сконцентрировались полностью на текущей задаче, то не смогли бы принимать решения, которые спасают жизни. Фактически у нас не было права на ошибку: либо мы принимали верное решение, либо теряли пациента.

В попытках свести искусство слушать к набору конкретных навыков я пришел к выводу, что задачу фокусировки внимания можно разбить на два компонента: интеллектуальный и эмоциональный. Что касается первого, то сосредоточиться особенно мешают многочисленные бизнес-проекты, которыми постоянно перегружены наши мозги. Чтобы управиться с этими внешними раздражителями, требуется процесс, называемый компартментализацией [10]. Если вы, слушая рекламу нового продукта, мысленно составляете резюме этого питча для своих подчиненных, значит, попусту тратите время разработчиков, а возможно, упускаете отличную возможность услышать что-то важное.
Мне встречались руководители, которые в совершенстве постигли искусство компартментализации. Как бы ни были они поглощены проблемой, они уделяют ей ровно столько времени, сколько требуется, а затем, по крайней мере на какой-то срок, откладывают в сторонку (что называется, переворачивают страницу) и с не меньшей сосредоточенностью погружаются в изучение следующего вопроса.

Элементарным считается для руководителя правило не начинать с критики, оценивая деятельность работника.