Ричард Лебланк

При формировании совета необходимо подбирать только функциональных членов, обладающих базовыми поведенческими характеристиками, которые влекут за собой принятие эффективных решений в масштабе группы.

С точки зрения закона члены совета предстают как «несвязанные» или «связанные» (Канада), «независимые» или «зависимые» (США, Австралия и Новая Зеландия), «входящие в состав руководства» или «не входящие» (Великобритания). Подобные варианты классификации, даже если они полезны в создании совета в целях мониторинга, бесполезны для формирования органа, главной задачей которого будет принятие трудных решений с целью обеспечить процветание корпорации в будущем. Кроме того, они также ничего не говорят о том, как следует осуществлять подбор членов совета, чтобы увеличить благосостояние корпорации в интересах акционеров.

Если те, кто принимает решения, т.е. члены совета, обладают всеми необходимыми способностями (см. Главу 10) и независимостью, необходимыми для определения и достижения стратегических целей компании, можно высказать предположение, что все обязательные и достаточные условия для успеха корпорации выполнены. Признание важности подбора в совет людей, обладающих соответствующими поведенческими характеристиками, может стать первым шагом в соотнесении корпоративного управления с эффективностью компаний.

Я полностью убежден, что с высококвалифицированными членами совета — не поддакивателями, — обладающими сильным чувством ответственности, а не склонностью одобрять и соглашаться со всем, что делает менеджмент, я могу создать более эффективную компанию. Очень многие советы видят в своих членах распорядителей. Я воспринимаю их как проводников и менеджеров изменений, тех, кто трансформирует компанию.
Председатель совета и генеральный директор

Члены совета должны высказывать несогласие, не превращаясь в оппонентов всего и вся. Это — человеческая природа. Нужно спуститься на уровень вниз. Если задавать один, другой, третий вопрос, все встанет

Хорошие советы действуют, как советы. Они признают, что они — не менеджмент, что их главная обязанность — обеспечивать, чтобы менеджмент эффективно управлял компанией. Хорошие советы компенсируют недостатки генерального директора.

если члены совета не будут задавать правильные вопросы, они никогда не получат правильных ответов.

Сильный генеральный директор, конечно, воспользуется слабостью совета» — председатель совета директоров

ало, что так мешает членам совета, как работа бок о бок с нефункциональными коллегами. Поэтому сильные председатели в интересах поддержания «правильных отношений» в совете активно работают над смещением и заменой неэффективных членов.

У кризисов может быть много причин, но реакция отрицания у совета почти всегда связана с плохим руководством и в целом с неудачными практиками работы.