Эшли Гуделл

Мы: Когда вы задумались о том, чтобы пойти в компанию B, что было для вас наиболее важным?
Лайза: Бренд — насколько он известен и занимает ли компания лидирующее положение на рынке; инновации и их скорость; шанс создать там что-то свое; месторасположение офиса и возможность удаленной работы, а также то, как я буду ощущать себя в этой компании, смогу ли чему-то там научиться и легко ли мне будет пробовать новые подходы в своей работе.

Культура имеет значение, о чем свидетельствует огромный объем литературы, посвященной этому предмету, потому что она вносит вклад в три очень важные сферы. Во-первых, благодаря ей вы понимаете, кем являетесь на работе. Если вы работаете в Patagonia, то, скорее всего, занимаетесь серфингом. Ваше место работы — чудесный Окснард, штат Калифорния, и ваш прием на работу будет выглядеть как вечеринка на пляже, на которой вам вручат автобиографию гендиректора под названием «Пусть мои люди занимаются серфингом», а ваше первое совещание пройдет у костра. Если вы работаете в Goldman Sachs, забудьте о серфинге — вы будете победителем. Вы будете всегда носить безупречный костюм, потому что вы — победитель. Если вы работаете в Deloitte, или в Apple, или в Chick-fil-A, это что-то да значит, и это говорит что-то о вас, определяет ваше место в обществе и выделяет вас из толпы, свидетельствует о принадлежности к определенному племени.

восемь аспектов и восемь точно сформулированных позиций [6] являются надежными прогностическими факторами устойчивой эффективности работы команды:
Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.
На работе я четко знаю, чего от меня ждут.
В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.
На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать свои сильные стороны.
Товарищи по команде всегда меня поддержат.
Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.
Я твердо уверен в будущем моей компании.
На работе у меня всегда есть возможности для роста.

гда человек решает прекратить свою работу где-то, это «где-то», как правило, не компания, а команда. Если вы окажетесь в хорошей команде в плохой компании, вы, скорее всего, останетесь там надолго, но, оказавшись в плохой команде в хорошей компании, вы, вероятнее всего, там не задержитесь

ть три вещи, которые вы должны делать, как лидер команды. Во-первых, вы обязаны знать ответы членов вашей команды на восемь вопросов — все время. В этом вам могут помочь определенные технологии, но начать проще всего с индивидуального опроса каждого из сотрудников. Какими бы ни были ответы, благодаря им вы обязательно станете мудрее и всегда будете уверены в том, что уделяете внимание действительно важным вещам.
Во-вторых, читайте дальше, чтобы лучше разобраться в том, как построить прекрасную команду и как заблуждения, с которыми вы будете сталкиваться, могут помешать вам. Ваша роль как лидера команды — это самая главная роль в любой компании. И то, кого ваша компания выберет на эту роль, — самое важное решение, которое она может принять. Вы, и только вы, оказываете самое большое влияние на конкретный локальный опыт вашей команды. Это серьезная ответственность, но по крайней мере здесь все зависит от вас. А мы можем помочь вам в этом.
И в-третьих, когда вы в следующий раз будете искать новую работу, не тратьте время на знакомство с культурой компании — это не даст вам ничего существенного. Лучше постарайтесь выяснить, что эта компания делает для построения эффективных команд.

Процесс, называемый планированием, не говорит вам, куда идти; он лишь помогает вам понять, где вы находитесь сейчас. Или, скорее, были. Недавно. Получается, что мы строим планы не на будущее, а на ближайшее прошлое.

конце 1940 г. гитлеровские армии захватили всю Европу до берегов Франции, и только британские ВВС защищали от вторжения Британские острова. За летние месяцы британцы смогли увеличить число истребителей, но их все равно было недостаточно. Поскольку было невозможно предугадать, где случится следующая атака, защитники — «спитфайеры» и «харрикейны» Королевских ВВС — приняли в качестве плана воздушной обороны постоянное посменное патрулирование в надежде перехватить вражеские самолеты. Но протяженность побережья Англии и количество крылатых машин и пилотов, необходимое для постоянного патрулирования, делали этот план практически нереализуемым. Поэтому единственной возможной альтернативой было угадывать, где произойдет следующий налет, и слишком часто эти догадки оказывались неверными — если самолеты противника удавалось заметить хотя бы в половине вылетов, это считалось хорошей частотой перехватов. В предшествующей истории воздушных противостояний положение дел было таким же, отсюда и существовавшая поговорка: «Бомбардировщик всегда прорвется».
Королевским ВВС, если они хотели спасти страну, был необходим какой-то «усилитель» — нечто, что позволило бы значительно повысить эффективность действий ограниченного числа самолетов и пилотов. И тогда была придумана особая комната.
Вот что вы увидели бы, если бы оказались в этой комнате сегодня. Одна из стен была полностью занята 26 вертикальными белыми табло с номерами эскадрилий сверху и рядами по четыре цветные лампочки ниже. В каждой эскадрилье было 12 самолетов, поделенных на четыре вылета по три самолета в каждом, и лампочки показывали реальный статус каждого вылета — готов к выполнению задания, получен приказ на взлет, бой с противником, возвращение на базу для дозаправки и т.д., — а также время в воздухе. Эти табло — так называемые табло воздушной обстановки — показывали, какие приказы отданы каждому из самолетов, и отражали статус каждого из четырех вылетов во всех 26 эскадрильях, таким образом, всего 104 фрагмента информации.
Под табло можно было увидеть два ряда цифр, отражающих количество самолетов и пилотов, имеющихся в распоряжении каждой эскадрильи в начале дня, — две цифры для каждой эскадрильи, еще 52 фрагмента информации.
Еще ниже на той же стене помещались четыре экрана, показывающие высоту расположения аэростатов заграждения, а также прогноз погоды на день — еще пять фрагментов информации.
В центре стены располагались необычного вида часы, циферблат которых был поделен на пятиминутные интервалы, поочередно раскрашенные красным, желтым и синим. Их назначение было связано с огромной настольной картой, занимавшей почти все пространство комнаты. На карте был крупным планом изображен участок береговой линии, Ла-Манша и побережья Франции. Вокруг этой карты вы увидели бы нескольких женщин в наушниках и с клюшками, как у крупье, в руках. А посередине стола по карте были разбросаны деревянные кубики с цифрами и воткнутыми в них палочками размером с зубочистку, на которых отображались другие цифры.

на самом деле побеждает не лучший план. Побеждает лучшая информация.

частота важнее качества. Они понимают, что не так важно идеальное исполнение чек-ина, как то, чтобы он проходил каждую неделю. В бизнесе, связанном с информацией, частота — это все.

ить зубы идеально, но два раза в год — абсурд. Точно так же абсурден и суперкачественный обмен информацией раз в полгода. Команда, где редко происходят чек-ины, — это команда, лишенная необходимой информации.