Владимир Маринович

Итак, еще раз. Этот блок был вот об этом:
• что в тебе сильное;
• чем отличаешься ты и твоя бизнес идея;
• почему будут покупать у тебя;
• в чем ты уникален;
• как ты можешь реализовать эту уникальность хотя бы в первой модели.

Итак, делаем четыре шага:
1. Собираем в понедельник в 13.00 руководителей всех подразделений для общего обсуждения (не больше 59 минут). Жизнь показывает, что люди, участвующие в совещании больше часа, начинают забывать, зачем они собрались, и пользы никакой не будет.

Шутки — шутками, но именно у Олега Леонова я и научился двум вещам: всегда учиться, даже если ты в маленьком бизнесе, и второе: с самого старта систематизировать бизнес путем определения его бизнес-процессов и описания их в формате регламентирующих документов.

В жизни каждого стартапа всегда есть период, который называется «ВСЕ ДЕЛАЮТ ВСЕ».
Всегда есть стартапер — герой, который лучше всех все знает о продукте и о том, почему он будет сверхуспешным и каждый день делает всю работу своей команды не только вместе с ней, но и зачастую вместо нее.

Но всегда за этим «героическим» периодом должен наступить период «систематический». Вы не можете его проскочить или игнорировать.
И на определенной стадии роста у любого «героического» бизнеса появляется два варианта: либо сдохнуть, не выдержав нагрузки роста, либо если бизнес работает и деньги в компанию идут, либо смоделировать свои бизнес-процессы, распределить внутри команды функции за их выполнение и оценивать эффективность выполнения процессов с помощью KPI.

В компании с определенными и регламентированными бизнес-процессами собственник может сосредоточиться на решении трех важнейших своих задач, делегировать которые нельзя никому:
1. Развитие компании;
2. Управление ресурсами;
3. Создание команды.

На brownpaper — обязательно, но далее рисовать схемы на мониторе или печатать требования — я не уверен что это хорошая идея.
Первое лицо обязано руководить этой работой и создавать сами бизнес-процессы. Например, если в месяц проводятся 4 рабочие группы по описанию процессов, то как минимум в двух руководитель бизнеса должен принять участие.
Потому что только таким образом команда поймет, что для него это важно и команда не сможет это саботировать.
Кроме прочего, владелец бизнеса сможет увидеть одну очень прикольную вещь: реакцию у некоторых членов своей команды вида «так нам работу работать или процессы писать?».
Когда я слышу такое, то все: у меня появляется в голове «галочка» рядом с именем этого человека.
Когда я слышу такое, то либо этот человек не профессионал, либо Компания переросла его уровень — стремится быть процессной и организованной, а он хочет жить как раньше в «героическом» хаосе — либо это человек, которому есть что скрывать в его работе.
Первое лицо должно быть и инициатором, и хозяином проекта по регламентации бизнес-процессов. Другое дело, что исполнителем работ в масштабе отдельных процессов должен быть функциональный руководитель того подразделения, для которого пишется процесс, а сами схемы лучше поручить бизнес-аналитику, специалисту, который умеет делать их красиво и точно.

Нет, не правда. Если человек делает что-то неправильно, то либо неправильный человек оказался на этом месте — и вопрос к ТЕБЕ, почему ты его сюда поставил, либо это ТЫ его не научил, как делать правильно, либо ТЫ его не проконтролировал! Только так и по-другому это не работает.

У меня есть теория, что в каждом бизнесе для успеха постоянно требуются двое: «Великий первый» и «Великий второй».
Об этом мало пишут, но я вижу эти роли в каждой успешной компании.
Великий первый — это человек-продукт. Он все время идет вперед, преодолевает препятствия, ломает предубеждения и стереотипы, отметает страхи. Он постоянно доказывает, что всем на свете нужен его продукт, он — громогласный глашатай будущего своей компании.
Пример: Стив Джобс. Нужно говорить кто это и что он сделал? Нет, это общеизвестно. Но что сделал бы Стив Джобс без Стива Возняка? Ничего.
Великий первый он — «Человек — герой», «Человек — «все за мной!», «Человек — «я все знаю, мы всем докажем!» Бывает, он падает, его бизнес рушится. Он поднимается, идет снова, опять собирает команду. И он нереально крут, но когда он наконец нащупывает успешный продукт, компания начинает развиваться, то немедленно рядом с ним должен оказаться «Великий второй»!
Кто «Второй»? Он — великий систематизатор! Если не будет рядом с «Великим первым» великого систематизатора, то все что он сделал, все что он наломал и построил, все это ляжет.

Однако, я согласился с ними работать при одной условии: что следующий месяц они оба проведут там, куда я их отправил.
Как Вы думаете, где?
Одного я отправил на месяц на стажировку в Starbucks, а второго в KFC! Потому что при всем моем скептическом отношении к гамбургерам и прочей холестериновой, мучной или сахарной еде, я понимаю, что мировые бренды в fastfood — это образцы строительства и исполнения бизнес-процессов и 90% успеха каждой из них — это бизнес-процессы. А не продукт, не реклама, не низкие цены.
На прошлой неделе месяц стажировки истек, и они написали мне что прошли стажировку и теперь, кажется, поняли, что такое бизнес-процессы в fastfood и как они должны их построить в своем новом бизнесе.