Андрей Барабанщиков

людям с развитым самосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с головой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Бизнес-модели описывают, как элементы бизнеса, взаимодействуя друг с другом, превращаются в единую систему.

Если говорить простым языком, стратегия заключается вот в чем — как добиваться большего за счет отличия от других.

Чтобы понять направление движения, очертить границы того, что есть, компаниям нужна дорожная карта

Во-первых, нужно осознать, что успех не начинается с мыслей о бизнес-модели. Все начинается с размышлений о том, как решить потребности реального клиента, которому нужен конечный результат. Во-вторых, нужна общая схема, где будет изложено, как ваша компания будет решать эту потребность с выгодой для себя. В нашей модели этот план состоит из четырех частей. В-третьих, сравните новую модель с существующей, чтобы увидеть, какие изменения необходимо внести, если появилась такая возможность. Как только вы это сделаете, то узнаете, можете ли вы использовать существующие модель и структуру компании или потребуется отдельное подразделение, которое работало бы по новой модели.

Успешная модель состоит из трех элементов:

Ценностное предложение клиенту. Эта модель, в отличие от других, помогает клиентам выполнить важную для них «работу».
Пример: пациенты MinuteClinics могут обратиться за врачебной помощью без предварительной записи. По незначительным проблемам со здоровьем прием ведут фельдшеры.

Формула прибыли. Модель генерирует ценность для вашей компании с помощью таких факторов, как модель дохода, структура затрат, модель валовой прибыли и товарооборот.
Пример: недорогой автомобиль Nano, производимый Tata Group, приносит прибыль, поскольку компания сократила множество элементов в структуре затрат, установила валовую прибыль ниже стандартной и в больших количествах продала Nano конкретной группе потребителей — тем, кто покупает свой первый автомобиль в странах развивающегося мира.

Ключевые ресурсы и процессы. В вашей компании есть специалисты, технологии, продукты, площади, оборудование и бренд, необходимые для того, чтобы обеспечить вашего клиента ценностным предложением. И в компании отлажены все процессы (обучени

только мы поймем суть «работы» и все ее аспекты, включая процесс ее выполнения, мы сможем разработать предложение. Чем важнее работа для клиента, тем ниже уровень удовлетворенности клиентов текущими предложениями. Чем лучше ваше решение по сравнению с существующими альтернативами (и, конечно, чем ниже цена), тем эффективнее CVP. Мы пришли к выводу, что возможности для создания CVP наиболее эффективны, когда альтернативные товары и услуги не были разработаны с учетом понимания реальной работы и вы можете разработать идеальное предложение, предназначенное для выполнения именно этой работы. Мы вернемся к этому вопросу позже.

Формула прибыли — это план, который определяет, как компания создает ценность для себя, обеспечивая при этом ценность для клиента. Он состоит из следующих пунктов

Основные ресурсы — это такие активы, как персонал, технологии, товары, услуги, оборудование, каналы и бренд, необходимые для предоставления ценностного предложения для потребителя. Внимание здесь фокусируется на ключевых элементах, создающих ценность для клиента и компании, и на взаимодействии

Люди часто думают, что понятия «формула прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Но способ получения прибыли — только часть модели. Мы поняли, что крайне важно начать с определения цены, закладываемой в CVP, а затем сделать откат назад, чтобы определить, какими должны быть переменные затраты и валовая прибыль. Это даст представление о том, какими должны быть масштаб и скорость оборота ресурсов для достижения желаемой прибыли.