Дмитрий Кибкало

При низкой сплоченности партнеры со временем отдаляются друг от друга и теряют эмоциональные стимулы, чтобы держаться вместе. Для совладения это критично, поскольку пропадают разумные основания доверять друг другу в трудные времена.

Создатели циклической модели[1] предполагают, что здоровые отношения характеризуются сбалансированными уровнями сплоченности и гибкости, а их отклонения в крайности – недостаточность или чрезмерность – вызывают проблемы в отношениях.

Главный показатель сплоченности – эмоциональная связь – уровень, на котором балансирует совместное и раздельное восприятие партнерами себя в качестве личностей.

Гибкость – это способности партнерства сохранять стабильность при переменах, следующих за кризисами или новыми этапами в отношениях совладельцев. Если нет гибкости, компаньоны не смогут своевременно и адекватно реагировать на изменения, и это непременно приведет к негативным последствиям.

Синхронизация целей, ценностей и принципов важна как на старте, так и на протяжении всего трека бизнес-отношений. Как правило, партнеры начинают сотрудничество с общей цели. Но со временем она может меняться. А потому в процессе развития нужно уметь синхронизироваться не только по общим целям компании в целом, но и по личным целям каждого из партнеров. Они могут и не совпадать один в один, но должны хотя бы пересекаться и не противоречить друг другу, иначе бизнес вместо развития будет рваться на части, как в популярной басне про лебедя, рака и щуку.

Личный результат партнера – это показатель, порой противоположный общему результату. Бывает в бизнес-партнерстве такая ситуация: компания растет, бизнес увеличивается, а один из партнеров очень недоволен ситуацией, потому что он рассчитывал получить дивиденды из прибыли, а вся прибыль в итоге осталась в компании. Поэтому крайне важно анализировать степень удовлетворенности совладельцев их личными результатами.

«Результат компании» показывает, насколько каждый из совладельцев оценивает текущий результат общего бизнеса, причем не только в деньгах или каких-то других метриках – количестве пользователей или заведений, – но и в уровне собственной гордости за компанию, удовлетворенности от ее работы и ее результатов. Один из партнеров может радоваться результатам, а другой может считать, что это все ерунда и что этих достижений недостаточно. Такие противоречия важно вскрыть и обсудить.

Вклад партнеров отражает, насколько каждый совладелец доволен участием остальных в общем деле. Помните, что если вы детально не проговорили, кто что должен вложить в общий бизнес, а потом вы оказались обманутыми в своих ожиданиях, то нельзя винить в этом только своих партнеров, но стоит отнестись и к собственному участию в отсутствии ваших договоренностей. Тем не менее, если вы выявите, что кто-то из партнеров не доволен вкладом остальных партнеров, то это повод создать такую договоренность.

«Сынок, никогда не упускай шанса пописать». Остальные полученные знания по полезности сильно отставали от этой простой, но очень жизненной истины.

Настоящий обмен суровыми русскими знаниями происходил на кухнях, в ночных поездках по автотрассам, на верхних полках поездов и в коридорах за пять минут до важных переговоров. В общем, там, где мужчины на время перестают быть параноиками и начинают говорить «за жизнь».

Здравых жизненных советов мне очень-очень не хватало много раз.