Алексей Филановский

Как правило, в случаях масштабных проектов цифры, которые генерируются онлайн, информируют не об узких задачах, конкретных проблемах и их решении, а о состоянии бизнеса в целом. Поэтому работа с цифрами должна проводиться, в первую очередь, на макроуровне.

Разумеется, такая сегментация не позволяет с абсолютной достоверностью предсказывать их поведение, однако дает возможность избежать нежелательного оттока, не предлагая заведомо не интересующие покупателей товары и услуги, и повысить вероятность принятия благоприятного для вашей компании решения с помощью качественных персонализированных предложений.

Снижение «порога входа» на тот или иной рынок, как правило, приводит к поразительным результатам. Резко возросший уровень конкуренции заставляет всех игроков (включая традиционных) повышать качество предоставляемых услуг или продуктов, одновременно вступая в ценовую конкуренцию. Потребитель выигрывает, деньги начинают оборачиваться быстрее, а экономика получает новый стимул для роста.

Экономика совместного потребления (sharing economy) и самозанятость – два мощных источника роста мировой экономики, которые длительное время оставались под спудом. А ведь на протяжении веков люди пытались организовать совместное пользование как средствами производства, так и бытовыми предметами, давным-давно уяснив пользу подобного способа ведения хозяйства.

Разумеется, далеко не всегда диктат большинства – это хорошо с точки зрения эстетики или хорошего вкуса. Но с точки зрения развития экономики, организация рынка по принципу «невидимой руки» и диктата потребителя в условиях низкого «порога входа» и обширных производственных возможностей – это лучшее из того, что могло бы существовать.

Самая распространенная ошибка при создании маркетинговой команды совершается, как правило, на первом шаге, после чего вся конструкция становится ущербной, что вынуждает страдать компанию и тормозит ее развитие.

Первый же нанятый вами специалист в области маркетинга – это ключевой игрок маркетинговой команды. К сожалению, компании, как правило, нанимают первого сотрудника только для того, чтобы «закрыть» тот или иной функционал, который является наиболее насущным на данном этапе развития. В результате ключевыми маркетологами в компании становятся специалисты по печати листовок или мастера работы с контекстом.

Ситуация усугубляется, когда вторым сотрудником становится столь же «узкий специалист», и то же самое происходит с третьим.

Когда же перед компанией возникает задача выстроить структуру (на первых порах иерархическую – без этого не обойтись), выясняется, что никто из «узких специалистов» не только не имеет навыков руководства, но и просто не в состоянии организовать работу коллег.

Вот тогда и приходит разочарование, которое постепенно нарастает. «Лечить» его пытаются, как правило, двумя неоптимальными средствами – либо наймом дополнительных «звездных» сотрудников, либо попытками вручить бразды правления поочередно всем, кто попадется на глаза руководителю компании.

Этот человек должен быть руководителем даже в том случае, если в течение какого-то времени у него не будет непосредственно подчиненных ему сотрудников.

В действительности, хорошего выхода из такой ситуации нет. Потому что даже если на этом этапе вам удастся привлечь в команду потенциально дееспособного руководителя маркетинга, ему будет крайне сложно отрегулировать процессы в коллективе, который формировался без его участия и начал работу также без него.

Излишне, как мне кажется, снова напоминать о том, что даже лучшие специалисты, работающие без объединяющей стратегии, вряд ли смогут быть в достаточной мере полезными компании.